Comunitate

Ultimul articol

Ioana Munteanu – LEAN Coach

Cosmin este o persoana completă, care m-a ajutat să mă recreez, dar în același timp să recreez noi posibilități și noi oportunități de dezvoltare. Prin coaching, împreună cu Cosmin, am reușit să conștientizez că orice vis în care crezi cu adevărat poate fi transformat într-o realitate frumoasă. Numarul mare de prieteni, de care Cosmin este … Continuă lectura

  • Într-o discuție recentă, cu un client, am fost întrebat dacă e eficient pentru o companie multinațională să investească în programe de training ce urmăresc să dezvolte o atitudine antreprenorială a angajaților. Clientul mă întreba dacă nu cumva e un risc și de ce nu ar fi suficient să consolideze, prin training, motivația angajaților. Spirit antreprenorial sau motivație? Ce anume determină și menține performanța? Cred că aceasta era adevărata provocare adresată de clientul meu. Voi încerca să răspund în următoarele rânduri. Nevoia companiilor pentru programe de dezvoltare continuă, a abilităților angajaților, e firească, rămâne însă provocarea alegerii programului potrivit. Toate programele de training oferă participanților instrumente și metode de abordare a diverselor situații din mediul profesional. Finalitatea investiției în training urmărește ca angajatul să dobândească o competență sau abilitate și mai cu seamă să fie motivat să acționeze. În zona managementului vom auzi des afirmația: ”îi vrem motivați”. De fapt această afirmație se referă la angajați care să acționeze cu competență, autonom și cu entuziasm, dacă se poate. Dar ce este de fapt motivația? Toate teoriile privitoare la motivație descriu ca necesare întrunirea mai multor condiții, atât abstracte(apreciere, apropiere, atmosferă etc) cât și concrete(salariale, tehnologice, structură) pentru ca un angajat să fie motivat. Spus foarte simplu, motivația presupune întrunirea mai multor factori ce activează un comportament orientat spre un scop definit. Poate însă, angajatul motivat, să obțină rezultate performante, în mod consecvent, într-un mediu în care nu posedă baza de putere: buget și autoritate? Da și nu, sau mai bine zis, nu tot timpul, doar în măsura în care organizația are capacitatea să ofere rapid instrumente și soluții, în cazul apariției unor situații noi, excepționale. Ori, în mediul economic curent situațiile excepționale sunt frecvente și deja nu țin doar de ramura economică ci și de moment. Și dacă nu va obține rezultate tot timpul, va mai fi motivat? Nu cred. Răspunsul pentru situații atât de diferite poate fi oferit de o organizație flexibilă unde decizia este acolo unde sunt și problemele. Aici este provocarea pentru cele mai multe companii și din acest motiv organizațiile au nevoie de angajați care să acționeze cu inițiativă, autonom și responsabil. Pentru a întruni toate condițiile necesare motivării angajatului o asemenea organizație este obligată să-și modifice structura departamentală, să redefinească limitele de autoritate. Au toate organizațiile curajul să facă acest pas? Am constatat că la nivelul managementului există deseori o temere în acest sens. Aceasta se referă la greșeli ce le-ar putea face un angajat ce se vede pus în situația de a lua el unele decizii ce în mod curent le lua managerul său. Teama de a lărgi limitele decizionale are destule origini. Cele mai importante provin din experiențele acumulate în centralismul economic comunist și cele rezultate din “pedagogia” sistemului nostru educațional. Unde greșeala era aspru pedepsită. Fără să fie lărgită limita deciziei manageriale nu se vor obține rezultate durabile. Ce se întâmplă dacă organizația lărgește limitele ierarhiei? Care e riscul? Merită schimbarea? Nu e doar o schimbare de dragul schimbării? Părerea mea este că modelele organizatorice care elimină diviziunea informațională pe departamente și aduc decizia, autoritatea, cât mai aproape de nivelul operațional vor putea răspunde eficient provocărilor, ce sunt tot mai specifice, unice, nu doar de la o industrie la alta ci și în sânul echipelor ce gestionează același produs, pe linii diferite, în cadrul aceleași companii. Experiența programelor de training în care lucrez, îndeosebi cele cu companiile de producție, mi-a arătat că acolo unde angajatul beneficiază de autonomia deciziei, gradul de responsabilitate se manifestă natural. Așadar, pentru a asigura un nivel de motivație ridicat organizația va fi obligată să asigure un cadru al jocului ce permite manifestarea unui grad de autonomie ridicat al angajatului. Angajatul ce deține autoritate, buget, acționează autonom, are o competență și mai are la îndemână și un sistem de management al performanței exercită, de fapt, atributele unui adevărat antreprenor. Firmele ce oferă autonomie angajaților întăresc de fapt spiritul antreprenorial în companie. Pentru multe din companiile din Europa de Est acesta este un proces anevoios ce se datorează felului în care a funcționat economia centralizată. Aceasta a inhibat inițiativa autonomă a angajatului care oricum venea din școală pregătit să fie exclusiv un executant. Și de aici provocarea pentru multe programe de training ale companiilor multinaționale din România. Alegerea unui program de training pentru angajați este mereu o mare provocare. Un program de training nu este un obiectiv în sine pentru o firmă. Sau, mă rog, nu e util să fie. Alegerea între cele două teme, spirit antreprenorial și angajat motivat, va trebui să țină seama de felul în care este dispusă compania să lărgească limitele deciziei manageriale. Răspunsul corect despre aptitudinile ce determină performanța companiei îl veți găsi în istoria primilor angajați ai companiei și în felul în care au făcut ei ca afacerea să crească. Veți observa că toți au fost înzestrați cu patru condiții de bază: au avut o competență, un mic buget, motivație puternică și au acționat autonom. Toate companiile mari au devenit mari datorită spiritul antreprenorial ce a guvernat acțiunea primilor lor angajați. Sursa: http://www.ascentgroup.eu/ro/este-spiritul-antreprenorial-compatibil-cu-statutul-de-angajat
  • What is the last 8% conversation? Toward the end of the conversation when the pressure increases, many individuals choose to avoid (sometimes unknowingly) the last and most important part of the conversation – the part that really needs to be said.     http://www.ihhp.com/conversations-under-pressure/
  • Cameron Russell un fotomodel care face diferenta prin ce spune.
  • Mai are România sindicate? Cum se comportă? Sunt eficiente, reactive sau au adoptat o politică a tăcerii? Activismul sindical post decembrist s-a manifestat reactiv mai cu seamă în momentele trecerii întreprinderilor de stat în portofoliul privat. Cu siguranță sunt discutabile multe aspecte ale privatizărilor post decembriste. Dar efectele privatizărilor au fost mai degrabă pozitive pentru o țară ce lupta să se desprindă de metehnele intervenției directe a statului în economie. Sindicatele românești s-au dovedit a fi efervescente și prezente în dezbaterea publică a acelei perioade. Din păcate, deși active, puține sindicate au înțeles direcția spre care se va orienta economia. Au fost lipsite de viziune, și ca atare nu și-au pregătit membrii pentru trecerea la un alt tip de economie. Nu doar sistemul relațiilor economice se redefinea, ci era necesară și redefinirea rolului sindicatului în cadrul economiei libere. Cu câteva excepții notabile, sindicatele acelor ani au întârziat sau chiar compromis câteva procese de privatizare importante. Activismul sindical reactiv a născut, cum era firesc, și activiști sindicali vocali. Din păcate, notorietatea dobândită de aceștia i-a transformat în ținte ușoare a tentației fotoliului politic. Acest profil al sindicatelor românești, ieșite din comunism, a determinat managementul companiilor privatizate să gestioneze efervescența sindicală prin două căi: “câștigarea” liderilor de sindicat sau chiar concedierea angajaților vocali. Mai târziu, companiile nou înființate în România au adoptat o politică care descuraja organizarea angajaților în forme de asociere de tip sindical - o decizie necesară ce avea scopul de a preveni eventualele probleme generate de stilul reactiv de comportament al unor lideri de sindicat. Astfel, astăzi, în multe companii private reprezentarea salariaților este mai degrabă formală. Cu toate acestea, mulți manageri au înțeles că salariile, beneficiile și condițiile de muncă au un impact direct asupra productivității și, din acest motiv, și-au asumat, de facto, un rol de reprezentare al intereselor firești a celor pe care îi coordonează. Dar cât de mult poate gestiona un manager acest dublu rol? Care este punctul în care cele două roluri devin antagonice și managerul trebuie să aleagă, până la urmă, să-și asume doar unul dintre roluri? Pus în fața unei asemenea dileme, cu siguranță cel mai firesc răspuns este să aleagă rolul pentru care este plătit: cel de manager. Privind la acest tablou, urmează și întrebarea firească: e posibil ca organizația sindicală să se comporte ca un partener cât timp interesele ei sunt uneori antagonice intereselor patronatului? Practicile din alte țări arată cum activitatea sindicală poate fi viguroasă, dar în același timp benefică unei căi către un nivel mai înalt de productivitate. Iar această cale poate oferi posibilități noi pentru revitalizarea rolului sindicatului. Germania este considerată cazul exemplar de politică de parteneriat în acest domeniu. Tocmai pentru că sindicatele și-au înțeles bine rolul. Ca dovadă în această țară, între anii 1978 - 1988, compensarea pentru fiecare salariat a crescut cu doar 4,4 la sută. Acesta fapt a consolidat și stabilizat companiile private. Și, din acest motiv economia Germaniei și-a putut reveni rapid din criză. Fundamentul este sănătos și asumat de toți actorii sociali. Nu sunt avocatul unui parteneriat presărat cu panseluțe între cele două părți: sindicat și patronat. Cred mai degrabă în definiția germană a acestei relații: Konfliktpartnerschaft. Un cuvânt format din termeni contradictorii dar care, tradus, înseamnă: “colaborare între adversari”. Franz Steinkuhler, fostul președinte al sindicatului IG Metall, care are 3,6 milioane de membri, definește bine rolul sindicatului: “Noi nu suntem nici parteneri ai statului, nici parteneri sociali ai capitalului”. Adică, sindicatul servește intereselor membrilor săi. Așadar, cu toate că este necesar parteneriatul, este important de înțeles că acesta poate implica conflicte. Această legătură este importantă. Atunci când parteneriatul este lipsit de conflict vom pica în panta subordonării totale a angajaților, fapt ce va afecta productivitatea și mai cu seamă calitatea. Iar atunci când sindicatul se comportă reactiv și refuză parteneriatul iar relația este dominată de conflict, rezultatul devine dezastruos pentru ambele părți dar mai cu seamă pentru salariați. Revitalizarea sindicatelor sau asocierilor salariaților din companiile private ar presupune asumarea în același timp a identității de partener eficient și de adversar orientat spre soluții. Această identitate se definește prin asumarea următoarelor funcțiuni: furnizarea de servicii pentru membri, punte de comunicare între companie și angajați, reprezentarea membrilor, conceperea de reguli și furnizarea de concepte de politici publice. Nu e obligatoriu să copieze modelul german sau alt model. Dar e necesar ca organizațiile angajaților să devină mai serioase din punct de vedere ideologic și instituțional. Rămâne de văzut în ce măsură sindicatele tradiționale se vor revitaliza, moderniza sau în ce măsură angajații vor alege să se asocieze independent și să își asume un rol de partener/adversar orientat spre instruirea și îmbunătățirea aptitudinilor membrilor, consolidând astfel productivitatea companiei și implicit siguranța locului de muncă. Sursa:http://www.ascentgroup.eu/ro/sindicatul-partener-sau-adversar
  • Se poate ca omul de afaceri să se comporte fără a comite păcate? Corelația dintre etică și afaceri suscită interes în societatea românească strict prin prisma arestărilor de răsunet și a vizitelor la DNA a multor nume cunoscute. (mai mult…)